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来源：中国企业家杂志
“‘恶性补贴’最终只会造成多输局面，我们不会参与。”
采访|何伊凡 《中国企业家》记者 李艳艳
文|《中国企业家》记者 李艳艳
编辑|张晓迪
头图摄影|邓攀
从年初的日均1亿单，增长到2.5亿单——短短半年，以外卖为代表的整个即时零售市场总量直接翻倍。
7月12日，美团宣布日均单量已达1.5亿。7月28日，淘宝闪购和饿了么联合宣布，不含自提和“0元购”情况下，连续两个周末日订单超过9000万。稍早前的6月1日，京东宣布日单量突破2500万单，此后未再公布新的订单数。
“爆单”背后，商家、骑手、消费者和平台各方，都在为外卖大战的“内卷式”竞争付出代价。最近三个月，监管多次下场，但“0元购”等“恶性补贴”现象仍然频出。不过，7月以来，京东外卖的响应较为低调。
“做这事没意义，声量再大都没意义。”7月29日，北京亦庄京东总部，京东集团SEC副主席、京东集团CEO许冉在接受《中国企业家》独家专访时强调。过程中，她首度就“外卖大战”“恶意补贴”和京东的角色明确表态，并详细复盘了京东布局外卖的初衷与决策过程。
许冉指出，7月以来的外卖市场存在泡沫，“恶性补贴”既没有模式创新，也不产生增量价值，还对商家产生了非常大的困扰，对行业也是一个扰乱价格体系的动作，所以最终会是一个多输局面。“我们不会参与，这个非常明确。”她说。
当然，对手并不会认同许冉的观点，在这场战斗之初，京东就被冠以“道德绑架对手”的嫌疑。还有观点称，京东入局外卖和即时零售，主要是为了反制美团——有数据显示，美团“闪购”已渗透3C、家电等京东核心品类，日订单达1800万单。不过许冉指出，目前闪购平台带电品类主要集中在数据线等临时需求和低值产品，相比京东，闪购在3C家电领域的GMV几乎可以忽略不计。
“我们尽可能让大家理解我们的初衷，可能有人会从道德角度理解，但我们真的没想用这个事去绑架别人。”许冉说，如果战略方向想清楚了，那就去干，“时间可以证明一切”。她举了给快递小哥交“五险一金”的例子，从2007年京东自建物流以来，京东就是行业内唯一一家与所有快递小哥签订劳动合同，并缴纳“五险一金”的公司，“18年来，京东为员工缴纳的‘五险一金’已超过1000亿元。给一线员工签署正式的劳动合同，并缴‘五险一金’早已是京东的传统。”
这是许冉上任京东CEO两年多以来，首次接受媒体独家访谈。
许冉2018年加入京东，2020年6月起担任京东CFO，2023年5月升任京东CEO。她坦陈，做业务会面对更瞬息万变的环境，做CEO最主要的一点，不在于你自己有多能干，而是“你怎么能够推着大家一起，朝一个方向使劲儿，并在短时间内迅速打出一个胜仗”。
过去三年，随着创始人刘强东坐镇一线，京东向外突破的同时，内部组织架构也作出了重大调整——以“Big Boss”为中心，京东“压扁”了组织层级，许冉希望让更基层、更年轻的员工拥有更大的决策力，让团队尽可能小而闭环，灵活应对市场。
接下来的访谈中，除了外卖大战，也探讨了京东在一系列频繁动作背后“到底想做什么”。
以下为《中国企业家》对许冉的独家专访实录（有删减）：
谈“补贴”：
“京东不会参与恶性内卷”
《中国企业家》：7月以来，和对手相比，京东外卖的补贴动作和发声较少。京东不敢投入了吗？
许冉：因为做这事没意义，声量再大都没意义。一些平台拿到1.5亿单也好，1.2亿单也好，大家都知道，这就是一个泡沫，是“内卷式”的恶性竞争，也是非理性的不正当竞争。
这轮补贴大战，相信各方已有共识：既没有模式创新，也不产生增量价值，本质上仍然是以打压对手为目的的价格战，已经造成商家、骑手、消费者和餐饮行业多输局面。
比如，短期订单量激增甚至增加了商家的成本，让商家陷入两难境地，所以我不支持这种做法。
我们也没有参与7月份以来的“恶性补贴”。
历史上从来没有一场低质低价的竞争能给行业带来长期价值。京东虽然是外卖行业主要平台之一，但并未参与，我们不做没有长期价值的事。我们的补贴力度是平稳的，没有参与冲单行为，补贴策略也更精准，希望把钱投在用户真正有需求的品类上。
《中国企业家》：对平台来说，补贴可能是一个两难选择。因为大家都在投入，京东还是后来者，需要更多用户。你说要抵制“恶性内卷”，所谓的恶性和良性都是形容词，边界在哪儿？
许冉：“0元购”等“恶性内卷”扰乱了正常的市场价格体系，违背了基本市场规律，违背了反内卷要求，也违反了刚刚完成修订的《反不正当竞争法》。我们不会参与这种恶性内卷，这个非常明确。
《中国企业家》：京东外卖此前宣布日单量已突破2500万，但后来美团闪购称日单量最高达1.5亿，阿里“淘宝闪购”也达9000万单。这种格局下，京东能算站稳脚跟吗？
许冉：短期看，市场存在泡沫，一些需求并不真实存在，而是恶性补贴带来的。
这种行为不可持续，一方面公司必须要持续为用户创造真正的价值，另一方面没有哪家公司能长期维持“0元购”的模式。等到补贴消失，订单数会迅速降下来。所以，我们觉得做这个事没有意义，我们追求的还是长期价值。
从长期看，外卖就像我们零售业务的一条腿，我们会持续做下去，我们不争朝夕。从做外卖第一天，京东就很清楚为什么要进入这个行业。
京东做品质外卖是认真的，一两个月的得失并没那么重要，我们也不会关注竞争对手的细微动作。正好借这个机会，我们把系统能力打造一下，本来我们这个季度就要上线很多新功能，我们的精力现在全都投入在研发和能力建设上了。
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谈“反制美团”：
“不关注对手，我们看到行业痛点在放大”
《中国企业家》：有数据称，美团闪购已渗透3C、家电等京东核心品类，日订单达1800万单。京东下场做外卖，是忌惮美团的边界扩张吗？
许冉：3C家电不仅要看单量，更要看GMV。媒体已有报道，目前闪购平台带电品类主要集中在数据线等临时需求和低值产品，相比京东，闪购在3C家电领域的GMV几乎可以忽略不计。今年以来，京东在带电品类上的优势还在进一步扩大，我们并不关心美团闪购扩张会对京东有多少影响。
事实上，我们做业务时，更多还是看业务本身发展的规划。你说我们关注竞争对手吗？关注，但不会那么关注。如果说“你出这招，我就出这招”，就会陷入战略上的被动。
京东做即时零售已经好多年了，连续多年来，京东也都把“即时零售”列为“必赢之战”，我们需要一个重大突破口，让这个业务真正脱颖而出。这些年我们也一直在探讨这一“必赢之战”的破局路径。
随着我们调研的深入，我们发现，外卖行业的痛点非常明显。对京东而言，这是一个机会。因为如果说这个行业本来已经充分竞争，没有垄断，形成一个骑手、商家、用户、行业共赢的生态，这时候我们再杀进来就没什么机会了。
而真实情况是，我们看到外卖行业的痛点不仅多年来没有解决，还在被放大，京东选择入局外卖，出发点在于解决行业痛点，而不是为了去“反制”谁。
《中国企业家》：美团闪购强调“30分钟送达”，但京东目前的优势似乎依然侧重于传统的货架电商？
许冉：首先，我们认为即时零售是各类消费场景的一种补充，完全不是对整个零售行业的颠覆。在整个社零盘子中，即时零售还是一个相对比较小的市场。
从成本上看，即时零售30分钟送达，意味着这个商品一定要离用户非常近。你想象一下，在核心城市地区，无论是仓还是店，其仓储成本、运营成本都要远远高于京东。此外，还要增加“最后三公里”的配送成本；如果一个平台只是在传统线下门店之上嫁接一个运力平台，其房租、水电、人力等成本必然会体现在价格上，在商品成本上并无优势，传导到消费端，价格也必然高于京东。今天，用户感知不明显，可能只是因为这些在售商品的客单价相对较低，或是短期内的营销动作。
在商品供给上，集中在中心城区的闪购本身SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）就有限，而且商品来源高度依赖第三方商家，在开放的商品生态下，商品标准难以统一，平台对于商品品控更是难以把控。
在服务上，闪购平台参与方更为复杂，缺少最终兜底责任人，出现问题后如何厘清各方责任，避免陷入商家、骑手、平台互相踢皮球的情况，对消费者非常重要。
所以，跟我们的核心电商比，闪购在产品的丰富度、质量保障以及价格优惠上完全没有优势。
做零售的核心本质是体验、成本和效率。这不是什么秘密，从京东创立第一天，我们就是这样做的，“体验成本效率”是永恒的追求。世界上任何一家大的零售公司，都会以客户为先。每个公司叫法不同，但追求的都是核心这几点。
所以，每一个零售商都需要在“体验成本效率”这几个方面取得一个最好的平衡，让用户综合感受最好。在成本上，我们核心电商的成本优势巨大。在体验上，我们商品的丰富度和服务质量也更具优势。京东发展这么多年，我们在全国不仅仅有仓，还有全国的配送、售后服务等履约网络，还有负责安装的服务网络，这些都不是一夜之间可以建起来的。效率也是一样，京东整个仓网布局可以做到30天的库存周转，这在全世界都是非常领先的。
京东在体验、成本、效率上的护城河很深。对于大额、长周期决策、需要考虑商品价格、品质和售后的商品，消费者对京东的信任是难以撼动的。美团做不做即时零售，我们没有那么关心；当然，对于应急性、短周期决策、对商品品质及售后不敏感的商品，即时零售能够满足部分消费者的需求。近十年来，京东秒送在即时零售市场也做了大量布局，满足消费者多元化的需求。当你需要30分钟送达，我可以给你送达，如果你不着急，你也有更丰富的选择。
谈“道德绑架对手”：
“不是道德问题振兴配资，而是底线问题”
《中国企业家》：从商家入驻“0佣金”到给骑手交“五险一金”，有一种观点是，京东将一个商业故事变成了道德故事，对此你怎么看？
许冉：入局外卖以来，京东的所有动作都受到社会高度关注，各种评论好的坏的都有，要是我们每天都关注这些评论，可能都要累死了。事实上并没那么复杂，对京东而言，进入外卖领域，是因为看到行业存在明显的痛点。
比如平台抽佣过高，导致商家减少食材投入，滋生大量“幽灵外卖”，数百万骑手长期缺少最基本的社会保障等。我们相信，通过解决这些行业痛点，能够形成商家、骑手、消费者多方共赢的良性发展模式，重构新的共赢生态，从而获得商业成功。
战略方向想清楚了，那就去干。在这个过程中从来不存在所谓“争夺‘道德制高点’”的考虑，京东解决这些问题，并不会从道德上去考虑，在我们看来，给员工签劳动合同、上社保这些只是守好公司合法经营的底线而已。
《中国企业家》：京东给外卖骑手上“五险一金”的策略是怎样制定的，内部是否有一个算账的过程？
许冉：这个真的谈不上策略，这是京东一直以来的传统。
从我们自建物流起，就是行业内唯一一家不采用劳务派遣、全部签署正式劳动合同，并为包括快递小哥等一线员工在内的所有员工全额缴纳“五险一金”的公司，那时候我们甚至没想过要做外卖，直到今天，我们都在坚持，我们一直都背负着比行业里其他快递公司更高的成本。
从2007年自建物流，18年来，京东为员工缴纳的“五险一金”已超过1000亿元。当初看似“吃亏”的投入，却换来了行业最低流失率和服务品质稳定保障、配送效率的稳步提升，换来了京东快递小哥对自己的工作和职业发自内心认可的服务招牌。京东物流不论是行业表现、服务口碑，还是盈利情况，都是有目共睹的。截至2024年，已有1200多名快递员从京东退休，并领到了退休金。
对于外卖行业，我们同样认为，全职骑手或者类似全职的骑手，和平台是实质性的劳动关系，通过各种手段，钻政策漏洞、逃避劳动关系责任，并非一个道德问题，而是一个法律问题、底线问题。
到目前为止，京东外卖是业内唯一一家与骑手签订正式的劳动合同，且交齐五险一金的平台。京东外卖全职骑手数量超15万人。
每一名骑手都是一个活生生的人，肩上都扛着一个家庭，京东希望能让每一位“风里来雨里去”的全职骑手都能“老有所养、病有所医、伤有所赔、住有所居”，而不是将骑手简单看作是“成本”，或是运力数字，只有在迫不得已的情况下，通过精确的算法计算，以最小的成本来回应他们的关切，以及社会的关注。
《中国企业家》：回到大家争议的点，你怎样看待别人认为京东在“作秀”？
许冉：我们从没想要“道德绑架”别人或“作秀”。只要外卖员愿意长期跟我们形成劳动关系，我们就应该给人家签署劳动合同、上“五险一金”。我们也希望他们能长期跟京东走下去，而不会说趁着你年轻力壮，跟我干5年，等你老了回老家干不动了，我就不管你了。这从来不是京东做生意的逻辑，也不是我们的经营理念。
如果你非说这个事有一定的商业逻辑，那就在于我们的员工开心和满意，那他工作时，也能把这种幸福感传递给我们的用户。
比如，有了更稳定的收入和权益保障，骑手们的工作积极性更强了，服务品质也有了明显的提升。随着订单的饱和度提升，我们全职外卖骑手的收入水平也在提升，我们也看到，在北上广深一线城市，我们的全职外卖骑手人均收入已经接近13000元。
这也印证了我们最初的判断：保障员工和合作伙伴的权益，与提升服务品质、降低运营成本之间，存在深度协同，最终能形成一个正向循环。所以，我们做一个企业，首先就要合法合规经营，要承担合理的社会责任，这里就包括你要承担员工的基本生活保障。
在商家端，我们遵循的是刘总（京东创始人刘强东，下同）的“三毛五理论”，追求的是跟合作伙伴共赢，外卖行业的痛点之一，就是商家付出了高佣金却没有得到很好的回报，所以我们希望在一定程度上能降低商家佣金，同时，平台不能赚超高的利润率。
因为我们认为，超高利润率是不持久、不健康的，要么意味着你压榨了合作伙伴，要么就可能是一个非常短期的行为，我们希望做一个长期的商业模式。
《中国企业家》：有报告称，美团单均配送成本要比京东更低，你对此怎么看？
许冉：我们给外卖骑手缴纳五险一金，每一单就会比他们的成本要高一些。我们希望通过技术优化，提升运营效率与组织效率，把这部分成本差弥补回来。这一点也是我们做零售、做京东物流的核心逻辑。
《中国企业家》：京东具体怎么弥补这些成本差？发力点在哪儿？
许冉：一个路径是优化用户体验。
比如，我们更专注于品质外卖，用户的选择成本会更低，他不需要自己去甄别“幽灵外卖”，用户体验更好了，主动访问频次会更高，就能提升我的营销效率；如果算法更优，人货匹配效率更高，推荐更精准，就可以提升我的运营效率。所以，方方面面的优化聚沙成塔，就能提升我们的效率。
当然，我们希望团队更能干，希望大家的积极性和主动性更高。这跟组织机制也有关系，我们要更好地激发团队的创造力和自主性，让组织更高效。
谈“京东做外卖的决策逻辑”：
“即时零售是京东的‘必赢之战’”
《中国企业家》：有传言称，做外卖这个事，从决策到落地，京东只用了不到一个月。是真的吗？
许冉：不是这样的。2024年，我们就已经开始做茶饮外卖了。
再往前，达达做即时零售业务也做了好多年，2016年，京东到家跟达达合并，进入即时零售领域。在此过程中，我们发现，骑手配送商超品类的时间段和外卖正好错开，尤其是早上和下午时段是比较闲的，所以当时我们觉得可以尝试下茶饮。
这样就能让骑手每天的工作订单密度更大，收入更高，规模效应更强。而且，用户也有这个需求，因为我们发现用户也在我们平台上搜索这些内容。大概去年这个时候，我们的系统就已具备做外卖的条件。
《中国企业家》：做茶饮和做餐食的系统差异大吗？
许冉：做茶饮和做餐食的系统有些差异，但底层架构和逻辑算法有很多相似之处。骑手网络和接单系统上，茶饮和餐食也有很多相似处，餐食的系统会更复杂，因为菜品丰富度更高。
去年5、6月，我们开始建系统，逐步完善到去年年底，表现还不错，用户反馈也还行。一些数据也能验证外卖与零售的协同效应，所以在去年底，临近过年时，我们已决定全面做餐饮招商。
其实本来是计划逐步铺开的，当时内部讨论说，先开几十城，再逐步覆盖到全国，但没想到行业反应巨大，所以后来快速决策。当时一下子涌进来了很多餐厅，对我们审核入驻的团队是个不小的挑战。我们也极大加速了审批和入驻的效率。
所以从过年（2月初）到3、4月份这段时间，确实是我们加速落地的阶段，但实际上前面已经做了充足的准备。
《中国企业家》：即时零售怎么投入，投入多少，这个决策很重，内部会有争论吗？
许冉：有的。每年开年，我们都会制定集团和零售等业务的核心战略，即时零售一直是我们的“必赢之战”，从上到下，战略共识非常清晰。因为它是我们核心电商一个重要补充。我们看到，用户在一些品类上有短时效需求，特别是买菜，或者你出差时忘带了一些东西，就需要“30分钟送达”。
我们看到用户有这个需求，而零售和供应链又是我们最擅长的事，这是京东的根基，所以业务延伸到即时零售是自然而然的，外卖也是基于这个逻辑，继续去延伸我们供应链相关的能力。不过，它不会取代我们的核心电商业务。
《中国企业家》：京东内部有一个“战略三问”，在进入即时零售之前，这三问如何发挥作用？
许冉：一问“痛点”，二问“能力”，三问“回报”。
行业痛点，刚刚已经讲过。能力上，我们做即时零售很多年了，茶饮外卖也测试了大半年，整个系统能力是具备的。其次，在履约能力上，我们也是很强的。京东零售、京东物流几十万员工，几乎每个路区，我们都有网点。外卖是一个“地面部队”，将来我们也会考虑，将这两个履约网络融合。
此外，在用户端，我们拥有全中国最好的用户群体，我们在一线城市的用户覆盖度非常高，加上PLUS会员体系，所以各方面能力要素我们是具备的。
从回报上面来说，外卖是高频业务，是即时零售的自然延伸，长期来看，对于我们的即时零售和核心电商业务都有很重要的意义。
谈“系统建设”：
“三季度密集迭代外卖产品与功能”
《中国企业家》：你强调京东不参与“恶性补贴”，7月，京东外卖内部具体在做什么？
许冉：外卖做了几个月后，我们发现我们的系统架构跟不上迅猛增长的订单量，工具灵活度、多样性也需要进一步提升。所以现在正在极力建设系统能力，进一步升级底层系统架构，不仅让它能支撑更大的订单量，用户体验也可以更丝滑。包括给商家的工具，现在也都慢慢丰富起来了。
另外，外卖和其他即时零售业务，包括和我们核心电商业务之间，也会有一些用户推荐的产品，正在慢慢建设。应该会在三季度密集上线。
其实二季度我们也建设了一些能力，但没敢上线，因为二季度有618大促，平台会做“封版”，不允许系统做任何更新，以免影响整个大促的系统稳定性。三季度，这些工具陆续就会上线，这是现在我们最关注的事。
《中国企业家》：什么因素会影响京东外卖系统的建设和更新节奏？
许冉：外卖跟我们核心电商业务的发展比较类似。在业务推进过程中，我们会得到很多商家、骑手和用户的反馈。有时候，我们自己也会去看社交媒体上大家反馈的业务问题，然后回来研究怎么改进。
《中国企业家》：京东做外卖前，在即时零售领域积累了哪些系统能力？
许冉：主要是即时零售的一些基础能力和功能模块。比如对接商家端的“海博系统”。原来我们就跟很多线下商超都有对接振兴配资，他们都有自己的ERP系统，我们可以把海博系统接在他们的系统上面，大家可以选择打通全部库存，也可以打通一部分库存，这样就可以很轻易地让他们实现线上销售。
在骑手端，我们也有接单系统，派单、接单、评价、绩效，以及骑手收入计算，可以展示给骑手。在用户端，消费者在APP里看到的是一个外卖店铺，这跟我们原来的电商有点不一样，电商是商品逻辑，外卖是店铺逻辑，但我们原来也有品牌店铺，切换起来比较容易。你还可以跨店选品，合并履约。
过去我们也在逐步尝试，把即时零售融合到京东的主APP里。最早京东到家是一个单独的APP，2020年前后，我们内部经过很多次讨论，最终大家决定在主APP里接入即时零售。京东的6亿用户不一定非得下载京东到家APP才行。后来我们还做了好多改版。
系统能力建设是一个逐步摸索的过程。比如用户身份，你是一个PLUS用户，在京东主APP上有好多权益，这些能不能在即时零售业务上用？会不会返京豆？同一张优惠券，你能不能在两个业务中都使用？里边问题比较复杂。
谈“挑战和压力”：
“系统升级还有一些课要补”
《中国企业家》：加速上线外卖后，你的挑战和压力是什么？
许冉：我遇到过很多挑战和压力。
比如，京东外卖上线后我们罕见地出现了系统运行问题，为了保证用户体验，我们给大家做了一些补偿。京东电商系统好多年没崩过了，即使“618”“双11”大促这种单量峰值时刻，至少有15年主站APP没有发生过大的事故。最近一两个月，外卖系统相对稳定了一些。
《中国企业家》：京东已经有成熟的电商系统支撑了，这次系统崩了的原因是什么？
许冉：我不是技术专业出身，我的理解是，系统有些地方处理得不好，扩容不够灵活，当单量迅猛增长时，数据库不能支持更大的单量。所以我们需要把这个系统做比较大的改动，让它更灵活、可适配。
我们核心电商业务系统现在比较稳定，因为它灵活度更高，无论单量大小。这不是说我全年都要以最大的单量峰值去建设我的基础设施，那样成本非常高，而是说，我会有一些灵活机制。
早年间即时零售单量相对比较小，系统架构也有点旧，灵活度不够。的确，近期外卖的单量涨得有点出乎我们意料，只能说用户痛点太明显了，所以后来我们各方面产品都上得比较快。
不只用户端，我们也做过两次骑手端的系统升级。因为当时骑手也大量进来了。大家很多时候更关注C端系统和架构，其实B端也非常重要，骑手、商家和平台，哪一个卡壳都不行。
《中国企业家》：什么样的难题会需要你出面来解决？
许冉：对于核心业务，我们会有很多小群，每一个业务我们都会有一个群，像这种大的事故，我们也会定级，分成红色、橙色等，当它影响的金额或者影响的用户到达一定量级的时候，大家就会在群里面报警，给出解决的时间和解决的方案。
《中国企业家》：知道系统出问题的那一刻你怎么想的？
许冉：系统出现问题的时候当然会着急，这两次外卖系统超负荷都是在饭点儿，用户会很不开心。我们更关注用户体验，所以，每次最着急的是，怎么能快速解决问题，让用户吃上饭。
换作任何一个人，你也能理解，如果我12：00叫了个外卖，预计12：30到，结果到了1点饭还没来，这个用户肯定会不满。
所以，真的还是那句话，决策时不要忘了用户。“客户为先”是根植在我们每一个管理层的血液里面的，我们做每件事情都会特别关注用户感受。这也是我们做业务的根基。
《中国企业家》：你希望将京东外卖做到多少单量？有目标吗？
许冉：谈目标可能还太早，我们现在正处在打仗的阶段，等业务发展相对成熟时，再跟大家分享。
《中国企业家》：淘宝近期订单量突破9000万。京东外卖如果再突破需要做什么？
许冉：首先问我们自己，用户体验是不是足够好，当用户体验能提升到我们觉得合理的水平时，可能我们会继续往前推一波，但目前阶段最重要的，还是先把用户体验做好。
《中国企业家》：回顾入局外卖的这五个月，京东最大的付出与收获是什么？
许冉：付出肯定挺多的。业务团队就不用说了，研发团队这几个月也基本没有休息过，而且我们一直在从其他团队抽调人手来支持外卖研发团队。的确，系统上面还有一些课要补。
在“得”上，我们的用户、流量确实有非常好的增长。京东入局外卖行业以来，日活等数据增长很快，根据行业数据，5月份，京东月均DAU已经超越了某些平台，牢牢站稳第一阵营，外卖业务不仅促进了平台流量和新用户的获取，还提升了整体流量转化率。目前，外卖用户的复购率非常健康。
此外，由于外卖业务是在京东APP的场域内，我们也初步看到了一些用户的跨品类购买行为，主要体现在商超和生活服务类商品上。外卖业务和电商业务的协同效应正在显现。而且长期来看，还有更大的想象空间。
目前在运力方面，我们还没有开始融合外卖和原来电商的履约团队，因为这个可能需要更多时间和数据验证，但我们也在做小范围试点，看看能否进一步提升履约效率，让用户体验更好的同时，也能让外卖骑手和快递小哥有更高的收入。
再进一步讲，未来我们要做更深入的供应链协同和融合，包括“七鲜小厨”等业务试点。
长期来看，京东外卖会围绕我们的核心主业展开。京东的定位是以供应链为基础的技术与服务公司，我们之所以进入这个赛道，是因为外卖跟我们的零售、跟我们的供应链业务有非常深度的融合和可想象的空间，可以帮助我们进一步降本增效，提升用户体验。
得失层面的“得”，我觉得还只实现了很小的一部分，目前下结论还太早太早。
《中国企业家》：怎样看短期造成的亏损？
许冉：早期肯定要有一些投入，包括新用户引入，还有系统能力建设。前面那几次系统崩了，要补偿用户一些优惠券，还要在用户体验方面做一些补救动作。但长期看，我们觉得这个业务对京东有着巨大价值。我们“战略三问”的第三问就是问回报，所以我们肯定会考虑长期的投入产出。
谈“布局生鲜供应链”：
“外卖供应链模式上最重大的一次创新”
《中国企业家》：7月底，京东推出合营品质餐饮制作平台“七鲜小厨”，为什么要做这件事？
许冉：“七鲜小厨”这个事，刘总当时（6月17日）说他先卖个关子，其实内部跟我们说了好几年。刘总自己本身挺爱做饭的，经常给员工做饭。我们培训时，他会亲自下厨炒菜，而且“中西合璧”，各种菜系都可以。所以本身来讲，他对餐饮这个事的研究很深入。
“七鲜小厨”在我们内部酝酿了很久，但的确觉得时机没到，跟我们的主业还有点远。但后来随着京东入局外卖，再往这个方向延伸，就是理所当然、水到渠成了。所以，在刘总的战略版图里，这一直就是他特别想做的一件事。
摄影：李艳艳
想做是源头，我们也会看商业逻辑是否成立。我们内部讲“战略三问”，其中一个非常重要的“问”，就是行业和用户是不是有痛点。回到初心，我们做七鲜小厨跟做外卖是一样的，我们觉得这个行业和用户的痛点，直到今天还是非常明显的。
在餐饮外卖行业过去十几年的发展中，外卖平台主要解决了“连接”和“送达”的问题，把餐厅和消费者连起来了，把饭送快了。但消费者最关心的“安全”和“品质”，以及餐厅持续做好菜、坚守品质的“动力”，这些更深层的问题，不仅没有得到解决，甚至愈发突出。在以往的平台垄断格局下，外卖行业品质并未提升，反而“内卷化”严重，大家担心的“幽灵外卖”、劣币驱逐良币的问题愈演愈烈。
提升餐饮行业标准化、连锁化不仅是保障食品品质与安全的重要手段，也能通过供应链的规模效应有效降低行业成本。但与全球市场相比，中国餐饮市场，尤其是中餐领域仍存在巨大的差距：比如美国的餐饮连锁化率已经超过了50%，而中国餐饮连锁化率只有20%左右。
其次，刘总讲过，我们做外卖更多是从供应链出发，而七鲜小厨是我们向供应链更深迈入的一环。我们希望用京东最擅长的供应链能力，彻底消除食品安全的痛点——让消费者吃得安心，让好餐厅能赚钱。同时，让七鲜小厨跟我们的外卖业务、即时零售和核心电商形成良好的协同。
七鲜小厨并不是一次普通的外卖业务拓展。这可能是餐饮外卖行业15年来，在供应链模式上最重大的一次创新。也可能会成为中国外卖行业发展的分水岭，标志着外卖行业从过去15年围绕流量与速度的发展，转向未来15年围绕品质供应链的深耕。
《中国企业家》：协同难度在哪儿？
许冉：难度肯定不小。
首先，管人是一个非常复杂的工作。因为人的动作（不能标准化），即使你给他设定12345条标准，但过程中人犯错的概率仍可能会比机器更大，所以要确保各个环节都能把控好。但我觉得，京东是擅长做这件事的。单从今天的员工数量来看，我们也是全中国员工人数最多的企业之一。
另外，还有跨地域管理。南北方菜系、口味不同，我们内部讨论战略时，也很充分地讨论了这个问题，最终觉得大部分菜品可以标准化，然后全国通用。毕竟现在人口流动也挺大。不过，将来我们会针对一些区域作出适配性调整。
摄影：李艳艳
《中国企业家》：刘强东说，京东不做跟供应链没关的事，做外卖是为了做生鲜供应链，怎么理解？
许冉：七鲜小厨就是一个例子。我们会邀请菜品合伙人入驻，但在“七鲜小厨”的厨房里，供应链都是由京东整体负责的。核心原材料由京东统一供应，包括米面粮油调料生鲜，其实这块业务跟我们的核心零售业务关系密切，就有非常强的协同效应。
《中国企业家》：做这样一条供应链，原来京东积累的供应链优势，哪些可以平移过来，哪些要新建？
许冉：首先，配送网络不同。原来我们面向C端，而七鲜小厨是一个B2B的配送网络，要具体到每一个厨房，它的量会比较大。时效也会不一样。
但本来京东物流也是对外开放的，B2B物流我们也做了不少，京东物流今天70%以上的收入都来自于外部客户，所以这个能力我们本身就有。我们可能需要磨合一段时间，但从商品角度来讲，基本上我们现在的供应链是可以满足的，只是要在生鲜上面扩一些品类。
现在我们的七鲜超市也卖各种生鲜，包括肉制品、蔬菜等，但覆盖的网络还没那么大，但是如果将来七鲜小厨铺到全国，七鲜超市也可以帮供应链的协同效应做得更好。
《中国企业家》：听说前不久，刘强东拜会了一些餐饮企业，会和这些餐饮企业合作吗？
许冉：我们会考虑跟一些餐饮企业合作。在供应链方面，首先要看我们自己的能力，我们相信，京东在餐饮供应链上产品价格服务的优势很明显。
《中国企业家》：京东要做的这条供应链，业内有对标吗？
许冉：还没有，这个赛道很分散，而且我们这个事确实还比较早期。
刘总想做生鲜供应链，是想得非常长远和深入的，但落地执行时得一步一步做。不过京东最擅长做的就是这些看起来不“快”，但却很“实”的事。
我们平时做to C的生意，大家在家做饭，米面粮油，大多数东西可以在京东买到。当然生鲜这块儿，我们做得没有那么全，但水果蔬菜之类也都可以买到。我能够供给C端，也可以供给B端。但整个B端的单次采购量更大，选品和价格可能会跟C端不一样。
谈“Big Boss”：
“让听得到炮火的人做决策”
《中国企业家》：刘强东推动了京东“战斗文化”的回归，组织层面怎么鼓励创新？
许冉：创新是我们核心价值观之一。机制上，我们两年前开展了一轮名为“Big Boss”的组织变革，当时轰轰烈烈，现在已经调完了。所谓Big Boss就是更多赋能一线业务单元，让小团队尽可能闭环，快速决策，就像我们一线采销员，他可以决定这个商品卖多少价格，什么时候调价，进多少货。
我们现在很多商品都是智能定价、智能补货，系统会给到他推荐，但如果真的需要人来决策时，一线采销员就可以决定定价策略、发券力度等，这些事项不需要上升到事业群、事业部负责人。这样就让大家更快速地反应，让听得到炮火的人做决策。
当然你要有配套的激励机制，让这些团队体现出更好的自主性，整个机制文化要配合在一起，激励大家都去追求创新。在新的激励下，部分一线员工薪酬收入大幅上升，甚至有人拿到了50多倍月薪的奖金。
《中国企业家》：京东从2023年起强调组织扁平化，裁撤冗余层级，当时发现了什么问题？
许冉：这是Big Boss调整中的一部分。当时我们“压扁了”京东的组织架构，从最一线的员工到CEO之间，层级变得更少，在零售板块，层级不超过5层。在原有的组织机制下，一方面，团队决策速度不够快，另外，大家对于变化的拥抱程度不是那么高。
所以我们希望，通过组织变革，让更基层、更年轻的员工拥有更大的决策力。的确，年轻人可能更懂用户，尤其是一些品类负责人，他更清楚这个品类发生了什么，而不是说让更高层级的人拍板儿，或者大家层层讨论，通过这个变革，让团队尽可能小而闭环。
《中国企业家》：组织调整往往面临很多惯性或阻力，京东的阻力主要来自哪里？
许冉：比如部门之间，有时候你会发现，生产力跟生产关系不是特别匹配，因为业务发展非常快，行业竞争很激烈。所以，即使在核心电商业务里，也有很多新的业务模式或者营销方式。比如内容电商和直播，这时候，组织里可能需要独立出一个部门，专门负责直播能力建设等等。
所以在不同的时候，我们都会根据需要设立一些新部门，或者合并一些原有部门，促使效率更高。
Big Boss是我们这些年做的一个相对比较大的调整。它是从上到下的管理理念的变更，而不仅是某个部门的架构调整。当然，组织调整偶尔也跟人的能力和业务形态有关系。Big Boss的核心就是更多授权一线，从绩效考核机制、团队文化到部门层级设置，我们都做了调整，一整套工作挺复杂的。
《中国企业家》：最容易遇到障碍的部分在哪儿？
许冉：理念的调整其实比产品更难，因为你要落地，要做一个具体调整措施，让大家看得见摸得着，知道发力点在哪儿。你要把理念层层分解，分解到一个最基层的员工都要知道发生什么变化。
谈“组织架构调整”：
“支持新业务孵化”
《中国企业家》：这些架构调整是怎样推进下去的，毕竟会涉及到很多人与很多部门的具体利益？
许冉：这个事我们前前后后讨论了大半年，还在一些部门试点了一年多，后面才加速推到了全集团。最早是物流，后来京东几个业务板块都推动了Big Boss的组织变革。每个层级，大家都要理解，在新的组织形态下你的角色，你有哪些决策权。包括中后台部门，也要知道自己接下来该做什么。
我们当时成立了专项小组，一个一个部门去调研，每个岗位的责权利都要重新梳理。光有文件是不行的，还得配套激励机制。他有了决策权，也得为结果负责，做得不好就得承担风险。所以当时大家的薪资结构也改了，固定薪酬和可变薪酬中，身处前台的Boss可变薪酬的所占比例非常高。
《中国企业家》：这样调整后，中层的价值怎么体现，因为这相当于他们原有的权限摊薄了？
许冉：经过调整后，我们更扁平了，有些中层也会靠前做Boss。还有一些中层会承接衔接作用，做一些跨品类的协同。所以，中层更多的是一个赋能的角色。
以前可能是他自己直接下手管理，但现在他会往后退一步。
《中国企业家》：当时内部有反弹吗？
许冉：内部有很多讨论，所以我们也做了多场培训，包括很多中层起初会有迷茫。调整过程中，会有一些混乱，任何大的组织调整都会如此，因为我们从上到下一下子调的，动作比较大。
《中国企业家》：你消除分歧的方式只是宣讲吗？
许冉：一开始是宣讲，我们想好了方案，计划从上往下推，但后面大家遇到问题时，更多的是开研讨会，我们内部会有很多这种“QA”。
确实有些事，我们在第一天设计方案时也没想到。包括激励机制，起初我们用特别简单的激励机制去做，等第一版落下来后，我们会根据实际反馈，再持续迭代、优化。
《中国企业家》：组织变革和开展新业务是什么关系？如果京东从2023年就启动了外卖项目，加速即时零售布局，你会比后来更吃力吗？
许冉：现在我们具备了更好的组织机制，来支持新业务的孵化。
谈“个人角色”：
“怎么能推着大家朝一个方向使劲儿，打出胜仗”
《中国企业家》：担任京东CEO近三年，你的视野和之前做CFO时有何不同？
许冉：CFO做的很多事，确定性更强，领域偏专业，虽然涉及的管理职责也很大，也要管很多人。但在做事时，很多时候我会知道成功概率，心里也更踏实。
比如我们做一个并购或资本交易，我的把握性更强，只要我们抓住好时机，团队足够努力，工作精细度做得足够好，最终这个事情是能做成的。
但做业务时，就要面临更瞬息万变的环境。因为除了你自己怎么做，还有宏观环境变化的影响，很多事不是我们可控的。所以，你要在很大程度不可控的情况下，尽可能寻找对企业最好的发展方向，然后推着团队往前走。同时，需要协调的部门和人也会更复杂。
《中国企业家》：你的决策风格是怎样的？
许冉：做CEO最主要的一点，不在于你自己有多能干，这不重要，因为你一个人做不成什么。最主要的是，你怎么能够推着大家一起，朝一个方向使劲儿，并在短时间内迅速打出一个胜仗。
《中国企业家》：从早年的国美、当当，到阿里和拼多多，再到抖音和美团，京东的对手一直在变。这两年，整个电商格局也在发生变化。这些变化是不是京东向外突破的判断要素？
许冉：电商行业从第一天起，竞争就非常激烈。刘总最初做电商时，淘宝已经很大了，所以我们从一开始就面临非常强大的竞争对手，我们这个团队并不畏惧市场竞争，无论是在原来的核心电商主阵地，还是我们新进入的这些市场。
零售怎么干？说到底，就是把“体验、成本、效率”这三个事做到极致，你要在每个方面都比对手做得好一些，围绕这三个方面，京东将持续构筑自己的护城河，拉长时间来看，我相信我们最终可以胜出。
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